Интервью с основателем и генеральным директором компании «5-55» Дмитрием Доценко об увлеченности своим делом, лидерстве, ИТ и бизнес-модели, объединяющей рынок.
Дмитрий Доценко, выступление на конференции собственников b2b-компаний Drive. Фото: Николай Пашигрев
Дмитрий, ты знаешь, я всем предпринимателям рекомендую книгу «Лидер и племя», в которой описывается 5 уровней развития личности или компании. Кредо первого уровня — «жизнь дерьмо», а типичные представители — бандиты, оправдывающие такой философией свое поведение. Кредо компаний пятого уровня — «жизнь прекрасна». Они видят открывающиеся перед ними бескрайние возможности, а конкурентов воспринимают как союзников, которые борются с той же проблемой.
В твоей компании и в тебе, как лидере этого племени я увидел черты этого 5-го уровня. Символично, что у вас как раз три пятерки в названии. Объединять конкурентов под знамена сильной и интересной идеи — это пока нетипично для нашего бизнеса, поэтому, я хочу тебя расспросить о лидерстве и о том, как вы до этого дошли.
Я, наверное, не самый удачный пример этой осуществившейся идеи. Какие-то моменты действительно присутствуют в нашей компании и в моем личном поведении, но это не результат какой-то работы, а просто так сложилось. Но гораздо более ценна мысль, что я сейчас вынужден осознанно меняться там, где я не соответствую. И ты как раз застаешь человека на этапе перемен, их нужно довести до конца. Я прилагаю к этому усилия.
Да, я понимаю, о чем ты — сам в похожей ситуации. По этому поводу у меня есть наблюдение: вначале ты своим бизнесом пытаешься изменить мир к лучшему, дав своим клиентам какую-то ценность. Но хочешь изменить мир — начни с себя. Поэтому, дальше, чтобы изменить масштаб бизнеса, он вынуждает тебя меняться самому. Ты понимаешь, что становишься узким местом, и вот этим личностным ростом приходится заниматься. Согласен с этим?
Да, я думаю, что собственник является узким местом практически любого бизнеса, и чем этот собственник «шире», тем бизнес получается шире. При этом он может быть шире в смысле кругозора, охвата чего угодно, а может быть просто более пропускным, то есть, трудоспособнее, дисциплинированнее и так далее. И, наверное, сейчас такое время, когда действительного успеха достигают люди, сочетающие обе эти стороны в себе.
Надо быть разносторонним, открытым и в тоже время дисциплинированным и трудоспособным. По правде говоря, это такой челендж для самого себя, который регулярно заставляет задуматься, что и зачем я это делаю с собой. На вопрос: «Зачем я это делаю?», должен быть четкий, ясный, убедительный ответ. Пока его нет, наверное, очень трудно быть действительно выдающимся лидером.
У тебя есть ответ?
Хотелось бы верить. Одна из проблем с любыми такими целями — они должны регулярно подкрепляться результатами. Потому что, если ты десятилетиями мечтаешь о полетах на Марс, при этом не подвинулся ни на чуть-чуть, то это не цель, это мечта, это повод для мыслительных упражнений. А если ты хотя бы раз в полгода обнаруживаешь, что сделал какой-то шаг, и сам в споре с собой не можешь доказать, что это не твоя иллюзия, а действительно — полгода назад я был дальше от цели.
Надо не только мечтать, но и делать, делать регулярно и результаты как-то фиксировать, и только тогда эта самая цель тебя уже, в свою очередь, мотивирует становиться лучше. Так что, я надеюсь, что цель у меня есть, она достаточно интересная. Не могу сказать, что она гигантская, масштабная и изменит мир, но изменит жизнь приличного количества людей в нашей стране. Вокруг меня станет лучше. Это вызывает у меня большие надежды.
Когда-то меня впечатлила восточная мудрость, что не человек выбирает дело, а дело выбирает человека. И может быть, цель в том, чтобы просто хорошо служить делу, раз оно уже тебя выбрало. И для этого важно понять: а что вообще должно в итоге получиться? Во что это дело должно превратиться в идеале? И постараться просто делать свою работу хорошо. Ты согласен с этим?
Тут я бы сказал, что, когда ты растешь, учишься, еще что-то… Я думаю, мало людей, которые в 11 лет говорят: «Я стану президентом». Не знаю, в каком возрасте Дональд Трамп решил стать президентом, но в кино он пару раз в этой роли побывал, и, думаю, у него уже были мысли. По-хорошему, я думаю, до какого-то момента ты просто набираешься навыков, учишься, делаешь, и в какой-то момент понимаешь, что я же могу!
Куда это приложить? Чем более могучим, от слова «могу», ты себя осознаешь, тем более масштабную цель хочется себе наметить. Просто потому, что иначе возникает внутренний диссонанс: «Что это я из пушки по воробьям стреляю?» Вопрос у кого какая пушка в руках оказалась. У меня нет ощущения, что я могу свернуть горы, но срыть довольно приличные холмы мне по силам.
Давай поговорим о твоем бизнесе. Ваша компания, скажем скромно, создала новую для нашего рынка бизнес-модель, которая предполагает сотрудничество с конкурентами. Это нетипично. У нас предприниматели часто стараются избегать не только сотрудничества, но даже контактов с конкурентами. Тем не менее, одна из составляющих лидерства, на мой взгляд в том, чтобы объединять людей. Расскажи, как ты к этому пришел? Как допустил для себя мысль, что можно объединять похожие компании, а не конкурировать с ними?
Это была довольно практичная и прагматичная идея. Наша компания уже несколько раз была таким ньюз-мейкером, когда мы создавали нечто новое на рынке. Самый известный пример — это когда в начале 2000 годов мы вышли на рынок с массовым образованием ITIL-стандарт ИТ-сервиса. До нас это все считали таким кулуарным знанием, которое в массы нести нет смысла. А через год-два каждое второе резюме, если там и было упоминание ITIL, то это был наш учебный центр, и люди совершенно штатных регулярных профессий — системный администратор, оператор колл-центра — писали в своем резюме, что они прошли курсы ITIL.
Мы совершили довольно важное, на мой взгляд, изменение в очень широком менталитете. Понятно, что до нас ITIL-ом занимались люди, но каждый в своей компании. В какой-то момент мы поняли, что мы изобрели еще одну вещь.
Мы догадались, что инфраструктура среднего и малого бизнеса может быть создана гораздо лучше на наших собственных мощностях, чем их силами и их ресурсами на их мощностях. Возник вопрос: «Как аналогичным образом сделать так, чтобы все это узнали, поняли, приняли и начали делать?» Тогда мы сформулировали весь этот наш подход как методологию, все-таки после ITIL мы в этом деле хорошо разбираемся, и задумались, как эту методологию проводить в жизнь. У нас были разные подходы к этому снаряду, не с первого раза вообще сформулировалась такая идея.
Мы пытались самостоятельно захватывать рынок. У нас это получалось, но простая экстраполяция сроков показала, что это нельзя сделать за разумное время. Потом мы предлагали конкурентам просто вливаться к нам на каких-то акционерных, долевых отношениях. Это сработало лучше, но, опять же, проведя экстраполяцию, стало понятно, что темпы совершенно не те, за которые мы сможем если не поменять мир, но поменять хотя бы какую-то часть бизнес-ландшафта. И мы задавались вопросом: «А, собственно говоря, где наша целевая аудитория?»
Наша целевая аудитория — это средний и малый бизнес. Как средний и малый бизнес потребляет ИТ-услуги? Там два варианта: это либо штатные компьютерщики, либо ИТ-аутсорсинг. Штатных компьютерщиков очень много, с ними общий язык надо искать другим способом, который мы тоже себе представляем.
А вот с аутсорсерами, если мы хотим продвинуть в бизнес-общество свои идеи, становится бессмысленно и неправильно конкурировать, с ними надо находить общий язык. А как найти общий язык? Это все-таки кровь бизнеса — это деньги, то есть надо придумать что-то такое, что принесло бы им деньги, чтобы мы могли стать им полезными. Тогда идея платформы для аутсорсеров сформировалась именно вокруг нашей Эталонной Модели ИТ.
Это похоже на Uber или что-то другое?
Да, есть Uber, есть «Яндекс», есть самые разные системы, когда какая-то технологическая платформа объединяет рынок. Наше отличие в том, что все эти платформы хорошо работают на атомарных услугах. Ярчайший пример — такси. Позвал такси, поехал, доехал, поставил точку, все — услуга оказана. Продолжения не будет, ведь шансы, что в следующий раз ты позовешь того же самого водителя из того же самого автопарка, в нынешних реалиях невелики.
Это раньше ты мог позвонить в любимый таксопарк и сказать: «Будьте добры, мне Петровича». Сейчас такое не работает и вообще невозможно. В нашем же случае услуга пролонгированная, она очень длительная, то есть мы создаем и поддерживаем отношения. Например, у нас есть клиенты, с которыми мы работаем 15 лет.
Понятно, что в таких отношениях на первое место выходит не бренд, не агрегатор, а все-таки те самые люди, которые эту услугу оказывают, поддерживают непосредственные отношения, предлагают какие-то улучшения и так далее.
Поэтому мы переформулировали модель агрегатора. Мы решили, что контрактодержателем и даже брендом является, собственно говоря, все та же компания, что и раньше, а мы просто предоставляем технологию, по которой они могут быть эффективнее как внутри самих себя, так и для своего клиента.
И в тоже время за счет сертификации по Эталонной Модели ИТ получают преимущество, то есть их клиент может выбрать компанию уже понимая, какие преимущества и какие результаты он ожидает. Более того, ровно так же, из соображений популяризации, мы решили таким клиентам в свою очередь присваивать статус сертифицированного по Эталонной Модели, сертифицированной компании.
Это уже им дает право говорить, что у нас ИТ организован хорошо. И какие-то риски для их клиентов благодаря этому снижаются. Вот так устроена наша модель, и происходит она из двух очень простых идей. Во-первых, мы хотим донести до максимально широкого бизнес-сообщества преимущества нашего подхода. И мы видим его каждодневно. Мы понимаем, что донести его мы можем лишь руками тех, кто уже в этом сообществе работает.
Получается такое сотрудничество на очень рациональной основе. Кстати говоря, я убежден, что если ты делаешь людям что-то полезное, то, сосредоточившись на этой пользе, ты можешь уже немного забыть про деньги, потому что они как-то сами по себе приложатся. Конструкция естественным образом складывается так, что, принося пользу людям, ты взамен получаешь деньги.
В данном случае хорошо понятно, что став агрегатором для всех компаний страны (в максималистическом взгляде на наше будущее), мы получим больше денег, чем, если мы будем каждому клиенту пытаться непосредственно оказать все услуги, конкурируя со всем рынком. Такой сплошной вин-вин: больше клиентов получают пользу, больше аутсорсеров становятся эффективнее, а мы, соответственно, работаем с более значимым денежным результатом.
Давай поясним, что вы работаете на рынке ИТ-аутсорсинга, рынке сложном, перегретом и, можно сказать, скучном. Профессионалы из ИТ, думаю, прекрасно поймут, о чем ты. Но для остальных, расскажи пожалуйста: кому и какую именно пользу вы приносите?
В сегменте ИТ-аустсорсинга услуги довольно посредственные, и, приложив достаточно понятные системные усилия, можно огромный сегмент рынка сделать лучше. Что такое лучше? Это значит, к нам быстрее приедет курьер с какой-то посылкой, в булочной хлеб будет более свежий и все такое. Большая часть окружающего нас мира — это как раз тот самый средний и малый бизнес, который, если станет лучше, то станет лучше каждому из нас. Опять же, по той же капиталистической формуле, если ты полезен большому количеству людей, то в целом и с деньгами у тебя тоже будет нормально, то есть это сегмент, в котором к тому же можно заработать денег.
Я согласен с тем, что это достаточно скучная история, но она скучная не сама по себе, а ее такой сделали. В силу этой «перегретости» рынка большое количество компаний вынуждены работать по принципу «за очень мало денег — сколько умею результата». И как следствие, и результаты скучные, и люди, которые могут сделать более-менее что-то значимое, в этот бизнес не приходят.
Помнишь, такие наклейки были на машинах что-то вроде: «Еду как могу» или «Какая жизнь, такие и дороги». Что-то из этой серии, да?
Вот-вот. К сожалению, в этом бизнесе много людей, которые руководствуются ровно вот этими соображениями. Я в последнее время очень пропагандирую фразу: «Можешь не писать, не пиши». Если ты не можешь делать свою работу великолепно, гореть ею и все такое — не делай ее. Подумай, что заставляет тебя не спать ночами, полировать все до последней заусеницы или запятой и делать так, чтобы результат был превосходным.
И займись этим делом. Мы оказались людьми, которые не могут не заниматься этой, вроде бы скучной работой под названием ИТ-поддержка. Но фокус в том, что если ты ей занимаешься с душой, то она совершенно нескучная. Понятно, что, если, предположительно, у Марьи Ивановны не печатает принтер, ей надо всего лишь помочь, у нее запечатает принтер, она будет рада, но это такой незначительный результат, которым довольно трудно воодушевиться. Просто мы рады помочь.
Хорошо, а как выглядят значительные результаты?
У нас есть примеры, когда мы поднимали собственнику прибыль в 2 раза, в 10 раз, в зависимости от его масштаба и состояния бизнеса. Когда мы сокращали расходы на ИТ в достаточно крупных компаниях двукратно.
Понятно, что в бизнесе принято мерять результаты деньгами, но за всеми этими значительными результатами от нас стоит еще какое-то улучшение их бизнеса, повышение его результативности, польза уже его клиентам и так далее.
Вот этот эффект «везде по чуть-чуть пользы, которая в сумме меняет мир в лучшую сторону» на самом деле очень греет. И когда мы его превратили в какую-то такую технологию, то это стало еще и приносить хорошие деньги.
В целом, мы гордимся своей работой, мы ее сделали не только нескучной, но еще и гораздо более полезной, чем принято считать. А что касается «перегретости» рынка…
Думаю, дело в том, что нет никаких конкурентных отличий? Все везде плюс-минус одинаково. Везде есть компьютеры, сети, периферия какая-то, и все это надо обслуживать. Кто-то за это берется и как-то делает. И выделиться на этом фоне сложно. Тут уже как консультант по маркетингу, скажу, что в этом случае можно выделиться необычной концепцией, новой бизнес-моделью, чем-то на более высоком уровне, но большинство предпринимателей этих уровней просто не видит. А почему вы их увидели?
Да, фокус как раз именно в этом. Дело в том, что какие-то такие новаторские штуки появляются на рынке, когда на него приходят новаторские люди. Такие люди, как правило, как минимум дорого стоят, имеют большой опыт и так далее. Мне повезло собрать вокруг себя как раз команду таких людей, опыт которых очень здорово транслируется из их прежней жизни в крупных компаниях, на больших проектах, транслируется в небольшой средний и малый бизнес.
Где-то в 2006-2008 годах решения, которые для крупного бизнеса были не то, чтобы свежими, но такими уже опробованными, нормально работали, в среднем и малом бизнесе воспринимались как фантастика. Как раз именно на этом переходе, на градиенте от того, как принято, к тому, как импортировано из крупного бизнеса, и был построен наш успех. Потому что технические решения, которые мы применяли в этом сегменте не то, чтобы воспринимались как-то не так, они просто в голову не приходили в силу отсутствия опыта и в силу того, что, как ты говорил, «как могу, так и еду». Люди просто тянули лямку, а мы пришли действительно чуть поменять мир.
Поэтому сейчас, когда к нам присоединяется наш конкурент, а теперь уже партнер, его рентабельность существенно возрастает, его чек с клиента существенно возрастает, и что характерно: клиент при этом гораздо охотнее платит и получает услугу более высокого качества. Я вообще люблю игру с ненулевой суммой, тот самый вин-вин, мне кажется, нам его удается обеспечить вокруг нас.
Я тоже считаю, что увлеченность в наше время — это такой мощный источник конкурентного преимущества. Интерес к своему делу позволяет создавать действительно ту самую уникальность, которую потом можно через маркетинг транслировать. А то иногда ее пытаются выдумать, высосать из пальца, потому что собственник говорит: «Я не знаю, в чем наша уникальность, мы такие же, как и все». И с этим очень сложно работать. Может быть, такой предприниматель вовсе не своим делом занимается. Расскажи, а почему тебя увлекает твое дело? Как возник интерес именно к ИТ?
У нас в обществе принято с некоторым скепсисом относиться к людям, которые чуть заработав каких-то денег и добившись каких-то результатов, начинают подводить под все это философию и предложения изменить мир. Потому что часто это выглядит довольно наивно, и у нас не совсем так принято. Я выскажу свое мнение, но с такой оговоркой, что я не до конца уверен, что я вправе навязывать свое мнение в таких вопросах. Тем не менее, мне кажется, что мне очень повезло, мне удачно легла в жизни карта: родившись в СССР и получив очень качественное образование, благодаря школе, благодаря родителям и так далее, я получил потенциал, который получить не всем повезло.
И растратить его на себя, на пирожные, на поездки на Мачу Пикчу не совсем честно, просто потому что не всем повезло так же. Кому-то больше, но кому-то и меньше. Частью моего везения было то, что я все свое детство читал не самые плохие, в основном иностранные, научные, фантастические, исторические книги, и кругозор достаточно широкий для того, чтобы, попав в бизнес, быстро адаптироваться, что где нужно. И отчасти моим везением было то, что, когда я еще был школьником, я оказался единственным человеком, который в округе знал нужный язык программирования.
А знал я его просто потому, что мне было любопытно, то есть я с тем же успехом мог рассказать про историю пиратства, если бы это было нужно. Но нужен оказался язык dbase IV. В 1985 году я уже писал программы для министерства легкой промышленности, получал за это зарплату, достаточно приличную по тем временам.
Естественным следующим шагом, понятно, через компьютерные игры, через все то, что полагается детям, дорвавшимся до компьютера, а это был все-таки 85-й год, представьте себе. В 1988 году мы написали программу, которая была достаточно популярна в те времена, называлась она «DOS-навигатор». Заканчивая школу, мы получали деньги в иностранной валюте, что совершенно не укладывалось в образ жизни советского школьника. И так получилось, что я фактически всю свою жизнь, за малым исключением, занимаюсь IT.
Я не могу сказать, что это что-то такое, к чему у меня было предназначение, еще что-то, но вот так удачно легла карта, так получилось, что в ИТ я разбираюсь лучше очень многих, причем в сфере, которая большинство не интересует. Большинство айтишников такие люди, скажем, корпоративные: программисты, начальники отделов и так далее. А ИТ в применении к такому живому и гибкому среднему и малому бизнесу большинству просто неинтересно. Мне повезло, что мне и интересно, и достаточно хорошим потенциалом наделила меня школа, родители и все такое. —
Кстати, я где-то читал, что китайцы создали комиссию, чтобы расследовать феномен почему в Америке так много нестандартно и масштабно мыслящих предпринимателей. Они пришли к выводу, что в основе их креативности лежит увлечение фантастикой. Поэтому они создали у себя какой-то институт по изучению и пропаганде фантастики для развития умов… —
Это удивительно, но на самом деле, похоже, так оно и есть. Хорошая фантастическая литература формирует такой образ мышления, который Стругацкие назвали прогрессорством. Очень хороший такой термин. Это прогресс, но в очень прикладном смысле, даже немножко в принудительном. Это очень хорошо видно. Ярчайший пример — Стив Джобс. Он вообще-то не очень нас с вами спрашивал, как должен быть устроен «Айфон». Он сделал за нас лучше, чем придумывали бы мы, и не дал нам возможности как-то его точку зрения поменять. К нему же приходили люди и говорили: «Ну как же? А куда же мне совать флешку?» Но он не давал вам возможности.
Он считал, что лучше ничего не спрашивать у людей, потому что они не в состоянии придумать то, чего еще не видели.
Да, а он видит картину шире. В этом смысле, кстати, похожим образом устроена наша услуга. Мы прекрасно понимаем, что мы знаем, что нужно, как это сделать, какие возможности это даст. Мы знаем лучше, чем наш клиент. И поэтому мы делаем за нашего клиента то, что ему на самом деле надо, то есть мы выступаем в роли соратника, который с твоего молчаливого согласия сделает лучше, чем сделал бы ты сам. И которому ты доверяешь с правильной долей ревности, что: да, они там делают свое дело, но это дело мне полезно.
В свою очередь это позволяет нашему клиенту больше сосредоточиться на том, в чем он на самом деле лучше нас разбирается. Как я в таких случаях говорю, что ты шьешь ботинки, а я занимаюсь ИТ, давай так оно и останется. Если наш клиент ботинки шьет, я обещаю, что я не буду шить ботинки у себя в ванной, а ты, пожалуйста, не ставь сервер у себя в офисе.
Но у нас же собственники, особенно малого бизнеса любят все контролировать. А сервер в офисе можно потрогать — это успокаивает. Твоя метафора помогает доносить мысль, что это на самом деле не выгодно и неэффективно?
Эта аналогия очень быстро проникает, все-таки мы все образно мыслим, хотя есть люди, которые предпочитают цифры, таблицы в Ecxel и так далее. Образное мышление часто помогает донести абсурдность идеи, и, правда, если бы каждый из нас дома шил ботинки, никуда бы мы далеко не продвинулись.
А вот ИТ, организованные грамотными людьми, организованные хорошо в среднем и малом бизнесе, все еще считается поводом подумать, а стоит ли это делать. Конечно, стоит. Это не предмет рассуждения, это очевидный факт. И часть нашей работы в том, чтобы это сделать очевидным как можно большему количеству предпринимателей. Обращу внимание, что это вовсе не означает, что все они станут нашими клиентами, но они будут знать, как надо.
Дмитрий, я вдруг понял, что ты в своих ответах сейчас доносишь ваши ценности, видение, миссию в увлекательной форме историй, метафор. То есть ты делаешь как раз то, что и положено делать лидеру — генерируешь и транслируешь цели и смыслы. Ощущаешь ли ты себя лидером? Это осознаваемая тобой роль?
Ты знаешь, в конце концов, да. Прошло какое-то время, и я уже некоторое время признаю, что я являюсь лидером. Признать этот факт какое-то время назад было для меня совершенно невозможным.
Почему? Кем, если не лидером, ты себя считал тогда?
Я вырос абсолютным интровертом, человеком, который стеснялся с кем-то заговорить, который жил в фантастических книжках и в компьютерных играх, и мне там было очень-очень хорошо. Просто жизненные обстоятельства понемножку заставили все-таки уделять время работе, уделять время своим навыкам, и в принципе, как я уже говорил, что можешь не писать, не пиши. В какой-то момент я обнаружил, что я занимаюсь вещами, которыми не могу не заниматься, мне они доставляют удовольствие, и их отсутствие вызывает абстинентный синдром, то есть чувство, что у меня отпилили ногу. —
Ты скорее ощущал себя экспертом, чем лидером, правильно?
Да.
А предпринимателем?
Предпринимателем я тоже себя не считал, несмотря на то, что я всю жизнь работаю фактически на себя. Но всегда это был какой-то небольшой коллектив, потом большой коллектив, где я мог быть не на первой роли.
Понемногу понимание, что у меня действительно есть экспертиза, я знаю, как надо, но для того, чтобы это «как надо» транслировать, нужны еще и человеческие качества, а не только экспертное знание, понемногу это начало меня менять. Даже этот классический Майерс-Бриггс тест, долгие годы говоривший, что я INTP, то есть «Ученый», на протяжении последних двух, может трех лет говорит, что я ENTJ, то есть это как раз командир, лидер. Я уверен, что это изменение, вызванное даже не работой над собой, а просто обстоятельствами, которые меня все больше и больше ставят в эту роль.
Наверное, осознанием тех задач, которые ставит перед тобой ситуация, жизнь. Как говорит Станиславский, роль в предлагаемых обстоятельствах, да?
В общем-то, да. Я достаточно часто делаю над собой усилия: там, где не хотел бы, но поеду выступлю; не хотел бы, но напишу статейку какую-нибудь. Просто переступаю через себя там, где я понимаю, что без этого все равно не добиться тех более высокоуровневых целей, которые движут меня вперед, которые мне интереснее, чем вот эти заморочки, с которыми я вырос. Мне, кстати, давно кажется, что каждый из нас в каком-то возрасте, 25 лет, кто как, осознает себя впервые: вот я такой, какой я есть, вот карты, которые выпали мне в руки, и меня никто не спрашивает, что я по этому поводу думаю. И дальше ими жить и по возможности как-то пользоваться прикупом.
Ты говорил про цифры, по которым принято оценивать бизнес. Ты можешь поделиться какими-то цифрами по компании? Сколько партнеров? Сколько у вас клиентов? Какой оборот? С одной стороны, интересуют текущие цифры, а с другой — ты говорил о целях. Вот эта инновационная бизнес-модель позволяет естественно расширяться, то есть цель ее разработки как раз была в том, чтобы получить потенциал для расширения. Ты говорил, на какую долю рынка, на что вы претендуете? Ради чего это все было? Не просто же ради какой-то хорошей идеи. Соответственно, она должна в какие-то цифры превратиться.
Я повторюсь, что, когда ты занят делом, которым ты дышишь, ты работаешь ради идеи, а не ради денег. И в этом смысле деньги превращаются в очень полезную метрику. В бизнесе нужны метрики: рублей на погонный метр, пассажиров на километр, что-нибудь такое, которые позволяют лучше анализировать происходящее. И конечно, самая интегральная метрика, которая в целом описывает картину, это деньги. Но это не все, так как сиюминутно можно быть выгодным, а через год можно разориться. Это такое вступление, что все-таки деньги для меня не самоцель.
Что же касается финансовых показателей. Есть смысл сравнивать сравнимое. У нас в компании было 3 направления, каждое из которых жило по своей финансовой модели, поэтому давай говорить об одном — об ИТ-аутсорсинге.
Долгие годы он был крохотным, выступал в роли мини-лаба, то есть такой тренировочной площадки для двух других: для учебного центра и для консалтинга по реорганизации отделов ИТ, внедрению ITIL, как методологии управления. В какой-то момент два других направления стали неинтересны, рынок меняется.
И пока мы работали по модели «Мы умеем что-то лучше, чем остальные, давайте на этом зарабатывать», мы росли процентов на 10-15 в год, и цифры, которые мне тогда припоминаются — миллионов 40 годового оборота. Вроде деньги небольшие, но там рентабельность хорошая, процентов 30, прибыль, которой мы могли распорядиться, то есть фактически где-то около миллиона в месяц. По нынешним меркам на эти деньги можно уже вполне себе хорошо кормить семью.
Но понятно, что это не то, с чем можно совершить какую-то революцию. Когда начались попытки тиражировать нашу модель, мы очень быстро — за два года — утроились, даже, пожалуй, больше. Компания стала в три раза больше просто за счет того, что делали мы тоже самое, просто говорили по-другому.
И нашей целевой аудиторией тогда в первую очередь были другие аутсорсеры. Соответственно, множим на три, то есть это порядка ста с чем-то миллионов получается годового оборота приведенного. Сейчас же видно, что, если картину еще раз переформулировать, то есть работать не над, не вместо наших конкурентов, а для них…
И в то же время я все-таки понимаю, что, несмотря на то, что в аутсорсинге сейчас приличная уже доля рынка, процентов 15, наверное, есть же еще непосредственно бизнес, который сам принимает решение, чем-то руководствуется, и 85% рынка — это все-таки не аутсорсинг. Соответственно, мы и там сейчас начали прилагать усилия для того, чтобы массовый средний и малый бизнес, по крайней мере, ознакомился с нашей моделью, ее преимуществами.
Мы стараемся честно, открыто показывать, что это действительно лучше, даже если вы не с нами. Сейчас показатели, на которые позволяет выйти такая история, составляют, мы как-то считали, 200 миллионов рублей в месяц прибыли, то есть это какие-то цифры, которые на данном масштабе кажутся совершенно фантастическими и недостижимыми.
Но в отличие от всех наших предыдущих бизнес-моделей, которые показывали в экстраполяции десятилетие на достижение результата, эта модель позволяет совершить эту революцию за несколько лет. Понятно, разброс приличный — от 4 до 7, если мы себя недооцениваем, может быть даже 3, хотя в это я уже не очень верю, но, тем не менее, это не десятилетие. Это годы, и это годы, за которые мы действительно делаем: революция наша либо быстрая, либо это не революция.
В данном случае как раз скорость этих изменений говорит о том, что, в принципе, мы нащупали правильную историю. И как только мы это начали делать, у нас начали появляться, во-первых, более интересные клиенты, потому то они воспринимают нашу модель со всеми ее преимуществами и говорят: «Здорово! Давайте попробуем». А во-вторых, к нам начали приходить аутсорсеры, которые именно не жертвуют своим брендом, не жертвуют своей клиентской базой, а именно потребляют нас как платформу.
Их сейчас еще очень мало, единицы, пять, может быть как-то так, плюс-минус. Но мы на этот год себе поставили задачу отладить на таком пилоте этот формат взаимодействия. Потому что, конечно, прежде, чем что-то масштабировать, надо найти рабочую модель, в которой никто не сомневается. Сейчас она еще требует полировки, хотя, в целом, уже результаты нас очень устраивают.
Ваш продукт и ваша идеология помогает вам расти без маркетинга в его привычном понимании, когда есть крутой сайт, реклама, PR и все такое. Верно я помню?
Мне страшно себе представить, что будет, если мы еще и маркетингом займемся.
А как это сейчас работает?
Большинству клиентов, конечно, идеологическая сторона дела совершенно не интересна. Видят конкретные преимущества. Мы разделили их все на три раздела: амбиции, деньги и безопасность. В зависимости от того, какой аспект или в какой пропорции эти преимущества для него важны, он находит для себя какие-то приоритетные направления в нашем сотрудничестве. У нас цена тоже сбалансирована с общими интересами, то есть довольно трудно сказать, что да, ваша услуга мне нужна, но она что-то дорого стоит.
Баланс, как правило, такой, что, если нужна, она и стоит так, что за это не жаль заплатить. Когда клиент соглашается с преимуществами и с тем, что они ему нужны, то он дальше с нами работает. И я бы не сказал, что в этом нам как-то сильно помогает идеология. Кстати, в чем она нам помогает, так это убедиться клиенту в том, что мы действительно сделаем так, как обещаем. Потому что, увидев не только красивые слова, но и горящие глаза, он понимает, что, мы сделаем лучше, чем за деньги.
Лучше, чем если бы вашей мотивацией были только деньги?
Да, это вообще один из наших главных лозунгов: «Лучше, чем за деньги». Мы сделаем не за деньги, мы сделаем потому, что мы не можем по-другому, и нам это очень нравится. Кстати, одной из больших проблем является транслирование этого подхода в коллектив, и, в принципе, нам, мне кажется, это более-менее удается. Поэтому не «Я сделаю лучше, чем за деньги», а вся наша компания.
Что же касается работы с конкурентами, которые становятся нашими партнерами, конечно, здесь вот такая идеологическая сторона работает лучше. Понимая, что мы занимаемся делом, в котором, так сказать, не грех и поучаствовать, может быть, даже хочется, они готовы поступиться какими-то более приземленными, меркантильными резонами.
Давайте не будем друг другу ставить палки в колеса, а вместе сделаем что-то стоящее. Кроме того, не забываем, что рынок огромный, и поэтому те конкуренты, которые стали нашими партнерами, укрепляют нас, но относительно всего остального рынка у нас продолжается нормальная здоровая конкуренция за идеи, за цены, за много чего. За расположение вендоров, например.
Кстати, вендоры тоже, кто успел, реагируют очень благожелательно, но как полагается крупным компаниям, они во всем этом ждут, когда же наконец будут деньги. Во всяком случае интерес очень доброжелательный и вселяет в нас уверенность. Вот. Помогает, но тут не должно быть иллюзий. Это к хорошему блюду хорошая приправа. Без хорошего блюда ты одним перцем не наешься. В этом смысле идеология очень добавляет перца.
Да, согласен.
Сейчас просто еды, такого IТ-фастфуда очень много. И поэтому, когда ты приходишь с нормальной приготовленной едой, то на это реакция бурно позитивная. Кстати, я говорил уже, что все начинают при первой же возможности строить философские картины и учить жизни. Но мне кажется, что наш подход к ведению дел является частным случаем какой-то более общей картины, которую я вообще был бы рад видеть в бизнесе, уж точно в среднем и малом бизнесе. Я его называю «Пусть пироги печет пирожник».
То есть, пусть в вашем бизнесе занимается важным, но непрофильным делом другая компания. Ставит задачи и управляет тоже она, просто потому что она все равно знает это лучше, чем ты. Понятно, что все сразу задают резонный вопрос. Требуется контроль, и этот контроль очень часто путают с управлением. Контроль позволяет тебе ограничиться твоими знаниями, а вот управлять без профессиональных знаний, в общем-то, нельзя, у тебя получается все это плохо.
Для того, чтобы ты мог передать управление без страха, сохраняя за собой контроль, конечно, ты должен его передавать тем людям, которые не могут делать плохо. Вот то самое «Не можешь не писать, не пиши» — как раз это единственный критерий, по которому надо отбирать таких людей. Если они здесь ради денег, будь готов, что деньги они у тебя уведут. Но если они здесь потому, что им представилась возможность сделать хорошо, они сделают хорошо, потому что ради этого они и пришли.
Дмитрий, спасибо тебе за интересное интервью! Желаю успехов и дальнейшего роста тебе, твоим партнерам и клиентам!
Тебе спасибо!
