Некоторые b2b компании долго не могут найти подходящего директора по маркетингу. Это не удивительно, ведь b2b маркетинг отличается от более популярного b2c маркетинга и требует специфических знаний, опыта и даже склада ума. В этой статье я расскажу об аутсорсинге функции директора по маркетингу и в сравнении со штатным директором по маркетингу в штате.
Статья основана на опыте агентства PASHIGREV. С 2010 года мы помогаем компаниям сегмента МСБ улучшать маркетинг и повышать продажи. Последние 8 лет специализируемся на работе с компаниями b2b сегмента и одна из наших популярных услуг – «директор по маркетингу на аутсорсе».
Спрос на директоров по маркетингу на аутсорсе произошел благодаря пандемии. Тогда работодатели осознали, что топ-ам не обязательно быть в офисе, чтобы делать свою работу.
Аутсорсинг маркетинга и функции директора по маркетингу – в чем разница?
Прежде чем перейти к сравнению штатного, или как мы его называем – «дискретного» директора по маркетингу с аутсорсингом, важно отметить разницу между понятиями «аутсорсинг маркетинга» и «аутсорсинг функции директора по маркетингу».
Разница значительная. Аутсорсингом маркетинга, фактически занимается любое агентство, предлагающее инструменты и тактики: настройка рекламы, ведение соцсетей, создание сайтов, дизайн, копирайтинг – все это можно отнести к аутсорсингу маркетинга.
Подобные агентства нужны и полезны, но чаще всего, они не могут полностью закрыть всех потребностей в маркетинге, возникающих в b2b компании. Потому что в одном агентстве сложно эффективно решать задачи и digital, и продуктового маркетинга, стратегического маркетинга, брендинга, аналитики, исследований и т.д.
Стратегии продвижения, которые предлагают “инструментальные” агентства могут грешить конфликтом интересов. Например, если в штате сидит SEO-шник и для него не хватает работы, то есть соблазн включить в клиентскую стратегию SEO-продвижение на абонентке. Даже если это и не нужно клиенту прямо сейчас, но в целом, может быть полезно.
Именно благодаря этим ограничениям, возникает новый рынок аутсорсинга – агентства, оказывающие услуги управленцев на аутсорсе. Продукт таких агентств – управление и экспертность. А независимая позиция обеспечивается отсутствием в штате исполнителей, которые настраивают рекламу, продвигают сайты, пишут тексты и рисуют картинки.
С другой стороны, директор по маркетингу и не должен все делать руками. Он же в первую очередь управленец, а не специалист. Да, это ведет к необходимости формирования команды (отдела) маркетинга. Но это и есть прямая работа любого директора по маркетингу, не важно аутсорсинг это ли штат.
Сравним штатного директора по маркетингу и эту же роль в формате аутсорсинга
1. Финансовые аспекты.
Стоимость директора по маркетингу складывается из выплат зарплаты, налогов, а также дополнительных затрат на корпоративное обучение (топо-ов же нужно развивать), компенсаций ДМС, фитнеса и прочих опций соцпакета.
Если директор по маркетингу будет физически сидеть в офисе (а таких вакансий большинство), то к этому списку добавятся расходы на аренду офисной площади, на рабочий компьютер, чай, кофе и печеньки.
Остались «мелочи»: выплаты и компенсации при увольнении и стоимость найма директора. Особенно, если подбором кандидатов занимается рекрутинговое агентство.
Директор по маркетингу на атусорсе. Здесь вы оплачиваете стоимость оказанных услуг. Все остальные заботы лежат на компании-аутсорсере.
Ценообразование гибкое: больше задач, например, вы готовитесь к выставке – больше платите, задач меньше – счета тоже, пропорционально меньше. Оплата привязана к задачам. Если задача не доделана на конец месяца, значит ее стоимость пересчитывается.
2. Уровень компетенций и опыта.
Давайте вначале уточним, что «директор по маркетингу на аутсорсе» это не один сотрудник, время которого делится между несколькими компаниями. В основе бизнес-модели аутсорсера идея командного подхода и декомпозиции сложных задач на исполнителей с разным опытом, специализацией и уровнем гонораров.
Например, в разработке стратегии может быть задействованы: ведущий эксперт агентства, с сотнями проектов в портфолио, несколько экспертов с узкими компетенциями (исследования и аналитика, брендинг, digital-маркетинг), плюс работа менеджера проекта и ассистента.
В итоге, суммарный опыт команды – несколько сотен проектов. Это огромная насмотренность. А точнее, «нащупанность» – потому что все они были не сторонними наблюдателями, а работали в них мозгами и руками.
Также, помимо внутренних компетенций, в агентстве есть наработанный пул внешних партнеров и экспертов, которых мы иногда привлекаем для точечных консультаций. Справедливости ради, нужно сказать, что штатный специалист с крутым нетворком может успешно делать то же самое.
Теперь рассмотрим «дискретного» директора по маркетингу. Его практический опыт базируется всего лишь на десятке-полтора проектов, при условии, что он был хорошим сотрудником, а не «летуном» и его стаж около 10 лет. Ведь по мнению HR-ов, хороший сотрудник должен работать на одном месте несколько лет, а не несколько месяцев.
Есть еще ложка дегтя: часть знаний, которые он использовал 3-5 лет назад, сегодня уже устарели. Актуальными являются лишь свежие знания, а это всего 1-2 проекта.
Агентство же параллельно работает с несколькими клиентами. Специалисты ротируются, выполняя задачи в разных проектах. Есть практики внутреннего консультирования и наставничества для обмена опытом. Поэтому пул актуальных инструментов и решений, которыми владеет команда агентства, всегда выше, чем у одиночки.
Есть еще один аспект, связанный с компетенциями…
Опытные управленцы и HR-ы понимают, что у каждого кандидата есть сильные и слабые стороны. В одном человеке крайне редко можно найти сбалансированное сочетание лидерских, менеджерских и аналитических навыков и широкого спектра профессиональных компетенций в маркетинге.
Например, харизматичный лидер может отлично выступать на конференциях, генерировать крутые идеи и вдохновлять коллег и команду. Но не любить цифры, отчеты и прочие формальности. Или наборот, кандидат силен в digital и аналитике, но является скорее «технарем», чем руководителем и лидером.
В случае аутсорсинга, профиль компетенций директора по маркетингу декомпозируется на команду, в составе которой люди с разными навыками и психотипами. А значит, слабые стороны скомпенсированы, а сильные – усилены.
3. Гибкость.
Здесь также, аутсорсинговое агентство лидирует, потому что готово оперативно корректировать план активностей, включая в него нужные и отказываясь от не актуальных.
В случае со штатным директором по маркетингу, то если он технически или морально не готов к новым вызовам, то возможно его придется дополнительно мотивировать, обучать или вообще менять. А это дополнительные расходы времени и денег. И снижение эффективности маркетинга.
4. Независимость позиции.
Не секрет, что доход штатного директора по маркетингу зависит от одного работодателя. В такой ситуации проще не спорить и соглашаться со многими нелогичными с профессиональной точки зрения вещами, на которых настаивает, например, владелец.
Агентство получает доход от разных клиентов и выстраивает отношения с владельцем, как бизнес-партнер. А в подходе бизнес-партнера, заказчики как раз ценят независимость позиции и возможность давать объективную обратную связь, даже не самую приятную.
Кроме того, роль внешнего бизнес-партнера, означает, что он не подвержен внутренним политическим играм и отстаиванием своих скрытых интересов внутри компании.
5. Стабильность функции.
Тут все просто: «дискретный» директор по маркетингу может заболеть, улететь в отпуск или уволиться. Тогда его задачи «провисают» или приостанавливаются.
Аутсорсеру же выгодно, чтобы обслуживание клиента было непрерывным и долгосрочным. И поскольку на проекте работают несколько человек, непрерывность и бесперебойность функции обеспечить гораздо проще. Даже в случае ухода ключевых специалистов.
Пожалуй, все ключевые аспекты я перечислил, хотя в подобном сравнении можно разбирать еще много нюансов. Что мы и сделаем в следующих статьях. А пока, будем ждать ваших вопросов и комментариев.
